Warum Fast Retailing seine Klimastrategie auf die Beziehungen innerhalb der Lieferkette setzt – und warum Ihr Unternehmen das auch tun sollte

Bei einer Veranstaltung in New York City trafen sich Führungskräfte von Fast Retailing mit Branchenvertretern, um etwas Bemerkenswertes zu erläutern: Fast Retailing hat sein Fünfjahresziel zur Emissionsreduzierung in genau fünf Jahren erreicht und anschließend seine Zielvorgabe sofort um 50 % angehoben.

Zu den Teilnehmern gehörten Kazumi Yanai, Group Senior Executive Officer bei Fast Retailing; Tomoya Utsuno, CEO der Innovation Factory von Fast Retailing; Seneiya Navajas, Direktorin für Nachhaltigkeit bei UNIQLO U.S.A.; Jean-Emmanuel Shein, Leiter für globale soziale Unternehmensverantwortung bei UNIQLO U.S.A.; Raymond Randall, Senior Manager für Textilrecycling bei Waste Management; Michael Sadowski, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender bei The Circulate Initiative; Kaley Roshitsh, Redaktionsleiterin bei Cascale; sowie Paula Bernstein, stellvertretende Direktorin für Nachhaltigkeitswissenschaft bei Worldly, die wichtige Einblicke dazu lieferten, wie Daten aus der Lieferkette in die Unternehmensstrategie einfließen. Ihre gemeinsame Botschaft war klar: DDie Marken, die in Sachen Klimaschutz und verantwortungsvollem Handeln wirklich etwas bewegen, sind nicht diejenigen mit den glänzendsten Zielen. Es sind diejenigen, die nachweisen können, dass sie diese Ziele auch erreichen werden.

Und sie gehen dabei anders vor, als irgendjemand erwartet hätte.

Wie Daten aus der Lieferkette zum Schlüssel für das Erreichen der Klimaziele wurden

Stellen Sie sich vor, Sie müssten sich ohne Karte in einer Stadt zurechtfinden. Sie wissen vielleicht, wohin Sie wollen, aber jeder Umweg kostet Zeit und Geld. Genau so sieht für die meisten Marken das Management einer Lieferkette ohne Daten aus.

Fast Retailing hat seine Emissionen nicht durch Zufall oder Wunschdenken optimiert. Das Unternehmen hat dies getan, weil es seine Lieferkette kannte. Und weil sie diese kannten, konnten sie erkennen, wo Veränderungen möglich waren und wo nicht.

Dies ist nicht nur im Hinblick auf die Klimabilanz von Bedeutung. Wenn ein Unternehmen seine Lieferkette genau kennt – von der Rohstoffbeschaffung bis zur Endproduktion –, erhält es Einblick in Kosten, Risiken, Qualität und Widerstandsfähigkeit. Das sind die Faktoren, die sich direkt auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirken.

Wie bei den meisten Marken ist auch bei Fast Retailing ein Großteil der Auswirkungen auf die Umwelt auf die Zulieferer zurückzuführen

Als das Team von Fast Retailing bei der Veranstaltung in New York City die Aufschlüsselung seiner Scope-1-, Scope-2- und Scope-3-Emissionen erläuterte, rückte dies alles in ein neues Licht: Der Großteil der Klimauswirkungen einer Marke entsteht nicht in den eigenen Betrieben, sondern vorgelagert bei Zulieferern und Herstellern.

Diese Erkenntnis hatte einschneidende Auswirkungen. Sie bedeutete, dass die Marke aufhören konnte, die falschen Aspekte zu optimieren. Ihre eigenen Abläufe waren bereits zu 90 % umweltfreundlicher als der Referenzwert. Stattdessen konnte sie ihre Energie nun dort konzentrieren, wo sie tatsächlich etwas bewirken konnte.

Aber hier liegt der Haken: Man kann in einer Lieferkette, die man nicht versteht, keine Veränderungen vorantreiben. Man kann mit Lieferanten keine Partnerschaften zur Emissionsreduzierung eingehen, wenn man deren Fähigkeiten, Einschränkungen und Pläne nicht kennt. Man kann von ihnen keine Investitionen in teure Modernisierungen verlangen, wenn man im nächsten Quartal nach der kostengünstigsten Alternative sucht.

Wie jahrzehntelange Lieferantenbeziehungen zu einem Wettbewerbsvorteil wurden

Viele der Produktionspartner von Fast Retailing arbeiten bereits seit Jahrzehnten mit dem Unternehmen zusammen. Das ist kein Argument für Nachhaltigkeit, sondern ein struktureller Vorteil.

Stellen Sie sich langfristige Lieferantenbeziehungen wie Zinseszinsen für Ihr Unternehmen vor. Ein Lieferant, der weiß, dass Sie auch in fünf Jahren noch bei ihm einkaufen werden, wird anders investieren als einer, der sich um einen Auftrag bewirbt. Er wird in Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz investieren. Er wird seine Technologie modernisieren. Er wird seine Teams schulen. Er wird Entscheidungen mit Blick auf die Zukunft treffen – und nicht nur auf das nächste Quartal.

„Langfristiges Denken statt ständiger Partnerwechsel hat beispielsweise bei der Umstellung von Kohle auf Erdgas eine enorme Rolle gespielt, weil sie wissen, was auf sie zukommt“, sagte Yanai. „Sie haben Einblick in unsere Betriebsabläufe. Wir teilen eine gemeinsame Vision und arbeiten gemeinsam daran, unsere Ziele zu erreichen. Unsere Teams sind vor Ort und besprechen Probleme nicht nur einmal im Jahr, sondern jeden Tag.“

So werden Lieferkettendaten zur Geschäftsstrategie. Wenn Sie Einblick in die Kapazitäten und Einschränkungen Ihrer Lieferanten haben, können Sie Investitionen gemeinsam planen. Wenn Ihre Lieferanten Ihre langfristigen Verpflichtungen verstehen, werden sie sich für Lösungen einsetzen, die in großem Maßstab funktionieren, und nicht für vorübergehende Notlösungen.

Diese Überprüfung und das tiefgreifende Verständnis Ihrer Lieferkette sind es, die Unternehmen, die tatsächlich einen Wandel vollziehen, von denen unterscheiden, die lediglich gute Ergebnisse erzielen. Das ist der Unterschied zwischen dem Erreichen von Klimazielen und dem Vortäuschen, man würde dies tun.

Wenn Daten aus der Lieferkette nicht mehr nur ein Instrument zur Einhaltung von Vorschriften sind, sondern zu einem Hebel für das Geschäft werden

Was Fast Retailing bei dieser Veranstaltung in New York gezeigt hat, erleben Worldly jeden Tag: Supply-Chain-Intelligence ist kein Kostenfaktor. Sie ist ein Umsatztreiber.

„Wenn man seine Behauptungen nicht belegen kann, ist es nur Marketing“, sagte Bernstein. Diese Unterscheidung ist wichtig. Daten darüber, woher Materialien stammen, wie sie hergestellt werden und was sie kosten – sowohl in Dollar als auch in Bezug auf die Umweltbelastung – ermöglichen es Marken:

• Risiken minimieren indem Sie anfällige Lieferanten identifizieren, bevor diese in eine Krise geraten
• Kosten kontrollieren durch die Erfassung der tatsächlichen Produktionskosten und der Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung
• Schneller skalieren durch die Übertragung bewährter Lieferantenbeziehungen auf andere Regionen
• Auf Vorschriften reagieren mit Fakten statt mit Schätzungen
• Erzähle eine ehrliche Geschichte auf der Grundlage realer Daten

Markenauthentizität entsteht dadurch, dass man seine Versprechen einhält. Die Transparenz in der Lieferkette macht dies erst möglich.