Pourquoi Fast Retailing a misé sa stratégie climatique sur ses relations avec sa chaîne d'approvisionnement — et pourquoi votre entreprise devrait en faire autant

Lors d'une réunion à New York, les dirigeants de Fast Retailing se sont entretenus avec des acteurs clés du secteur pour leur faire part d'une nouvelle remarquable : Fast Retailing a atteint son objectif quinquennal de réduction des émissions en exactement cinq ans, puis a immédiatement relevé la barre de 50 %.

Parmi les participants figuraient Kazumi Yanai, cadre supérieur du groupe Fast Retailing ; Tomoya Utsuno, PDG de l’Innovation Factory de Fast Retailing ; Seneiya Navajas, directrice du développement durable chez UNIQLO U.S.A. ; Jean-Emmanuel Shein, directeur de la responsabilité sociale d’entreprise mondiale chez UNIQLO U.S.A. ; Raymond Randall, responsable senior du recyclage textile chez Waste Management ; Michael Sadowski, directeur exécutif et président du conseil d’administration de The Circulate Initiative ; Kaley Roshitsh, directrice de la rédaction chez Cascale; et Paula Bernstein, directrice adjointe des sciences du développement durable chez Worldly, qui ont apporté des points de vue essentiels sur la manière dont les données de la chaîne d’approvisionnement se transforment en stratégie d’entreprise. Leur message collectif était clair :marques qui font réellement avancer les choses en matière de climat et de gestion responsable ne sont pas celles qui affichent les objectifs les plus ambitieux. Ce sont celles qui peuvent prouver qu’elles les atteindront.

Et ils s'y prennent d'une manière à laquelle personne ne s'attendait.

Comment les données relatives à la chaîne d'approvisionnement sont devenues la clé pour atteindre les objectifs climatiques

Imaginez que vous essayiez de vous repérer dans une ville sans carte. Vous savez peut-être où vous allez, mais chaque détour vous coûte du temps et de l'argent. C'est exactement ce à quoi ressemble la gestion d'une chaîne d'approvisionnement sans données pour la plupart des marques.

Fast Retailing n’a pas optimisé ses émissions par hasard ni par simple optimisme. L’entreprise y est parvenue parce qu’elle connaissait sa chaîne d'approvisionnement. Et c’est justement parce qu’elle la connaissait qu’elle a pu identifier les domaines où un changement était possible et ceux où il ne l’était pas.

Cela va bien au-delà du simple bilan climatique. Lorsqu’une entreprise maîtrise parfaitement sa chaîne d’approvisionnement — de l’approvisionnement en matières premières à la production finale —, elle bénéficie d’une meilleure visibilité sur coûts, des risques, de la qualité et de la résilience. Ce sont là des éléments qui ont un impact direct sur le compte de résultat.

Comme pour la plupart des marques, la majeure partie des impacts de Fast Retailing provient de ses fournisseurs

Lors de la réunion à New York, lorsque l'équipe de Fast Retailing a présenté la répartition de ses émissions de scope 1, 2 et 3, cela a complètement changé la donne : la majeure partie de l'impact climatique d'une marque ne provient pas de ses propres activités, mais se situe en amont, chez ses fournisseurs et ses fabricants.

Cette découverte a eu un effet radical. Elle a permis à la marque de cesser d'optimiser les mauvais éléments. Ses propres opérations étaient déjà 90 % plus efficaces que le niveau de référence. Elle a ainsi pu concentrer ses efforts là où cela ferait réellement la différence.

Mais voici le hic : on ne peut pas être à l’origine d’un changement dans une chaîne d’approvisionnement que l’on ne comprend pas. On ne peut pas s’associer à des fournisseurs pour réduire les émissions si l’on ne connaît pas leurs capacités, leurs contraintes et leurs feuilles de route. On ne peut pas leur demander d’investir dans des mises à niveau coûteuses si, dès le trimestre suivant, on se met à chercher l’alternative la moins chère.

Comment des relations avec les fournisseurs nouées depuis des décennies sont devenues un avantage concurrentiel

Bon nombre des partenaires industriels de Fast Retailing travaillent avec l'entreprise depuis des décennies. Ce n'est pas un simple argument de développement durable, mais un véritable avantage structurel.

Considérez les relations à long terme avec vos fournisseurs comme des intérêts composés pour votre entreprise. Un fournisseur qui sait que vous continuerez à vous approvisionner chez lui dans cinq ans investira différemment de celui qui répond à un appel d’offres. Il financera des mesures d’amélioration de l’efficacité énergétique. Il modernisera ses technologies. Il formera ses équipes. Il prendra des décisions en pensant à l’avenir, et pas seulement au prochain trimestre.

« Le fait de penser à long terme plutôt que de passer sans cesse d’un partenaire à l’autre a eu un impact considérable sur la transition du charbon vers le gaz naturel, par exemple, car ils savent à quoi s’attendre », a déclaré M. Yanai. « Ils ont une bonne visibilité sur nos opérations. Nous partageons une vision commune et travaillons ensemble pour atteindre nos objectifs. Nos équipes sont sur place pour discuter des enjeux, non pas une fois par an, mais tous les jours. »

C'est ainsi que les données relatives à la chaîne d'approvisionnement se transforment en stratégie d'entreprise. Lorsque vous disposez d'une bonne visibilité sur les capacités et les contraintes de vos fournisseurs, vous pouvez planifier vos investissements de concert. Lorsque vos fournisseurs comprennent vos engagements à long terme, ils vous proposeront des solutions viables à grande échelle, et non des solutions provisoires.

C’est cette vérification et cette compréhension approfondie de votre chaîne d’approvisionnement qui distinguent les entreprises qui opèrent une véritable transformation de celles qui se contentent d’enregistrer de bons résultats. C’est la différence entre atteindre les objectifs climatiques et faire semblant de vouloir les atteindre.

Quand les données relatives à la chaîne d'approvisionnement cessent d'être un outil de conformité pour devenir un levier commercial

Ce que Fast Retailing a démontré lors de cette rencontre à New York, c'est ce que Worldly vivent au quotidien : l'intelligence de la chaîne d'approvisionnement n'est pas un centre de coûts. C'est un moteur de chiffre d'affaires.

« Si vous ne pouvez pas prouver ce que vous affirmez, ce n’est que du marketing », a déclaré Bernstein. Cette distinction est importante. Les données sur l’origine des matériaux, leur mode de fabrication et leur coût — tant en dollars qu’en termes d’impact environnemental — permettent aux marques :

• Réduire les risques en identifiant les fournisseurs vulnérables avant qu'ils ne soient confrontés à une crise
• Maîtriser les coûts en identifiant les coûts réels de production et les possibilités d'amélioration de l'efficacité
• Se développer plus rapidement en reproduisant les relations fructueuses avec les fournisseurs dans toutes les zones géographiques
• Répondre à la réglementation en s'appuyant sur des données factuelles plutôt que sur des estimations
• Racontez une histoire authentique en vous appuyant sur des données réelles

L'authenticité d'une marque repose sur le respect de ses engagements. C'est la visibilité de la chaîne d'approvisionnement qui rend cela possible.