迅销为何将气候战略押注于供应链关系——以及为何贵公司也应如此

在纽约市的一次聚会上，迅销集团的高管们与行业领袖们坐在一起，阐述了一项令人瞩目的成就：迅销集团在整整五年内实现了其五年减排目标，随后立即将减排目标提高了50%。

与会人员包括：迅销集团高级执行官柳井一美；迅销集团“创新工厂”首席执行官内野智也；优衣库美国公司可持续发展总监塞内亚·纳瓦哈斯； 优衣库美国公司全球企业社会责任总监让-埃马纽埃尔·谢因； Waste Management公司纺织品回收高级经理雷蒙德·兰德尔；“循环倡议”执行董事兼董事会主席迈克尔·萨多夫斯基；Cascale编辑总监凯莉·罗希奇；以及Worldly可持续发展科学副总监保拉·伯恩斯坦。他们就“供应链数据如何转化为商业战略”这一议题提供了关键见解。他们的共同观点直截了当：T在气候行动和负责任运营方面真正带来实质性改变的品牌，并非那些设定最耀眼目标的品牌，而是那些能够证明自己定能实现这些目标的品牌。

而且他们采取的方式与任何人的预期都不一样。

供应链数据如何成为实现气候目标的秘诀

试想一下，如果没有地图，你该如何在城市中导航。你可能知道要去哪里，但每一次绕路都会耗费时间和金钱。对于大多数品牌而言，没有数据支撑的供应链管理正是如此。

迅销集团并非靠运气或一厢情愿来优化排放。他们之所以能做到这一点，是因为他们 了解自己的供应链。正因为了解它，他们才能看清哪些环节可以改变，哪些环节无法改变。

这不仅关乎气候评分卡。当一家公司深入了解其供应链——从原材料采购到最终生产——它就能清晰掌握 成本、风险、质量和韧性。这些因素都会直接影响损益表。

与大多数品牌一样，迅销集团的大部分环境影响源自供应商

在纽约的会议上，当迅销集团团队解释其第1、第2和第3类排放的构成时，这一阐述彻底改变了人们的认知：一个品牌对气候的影响，大部分并不源于其自身运营，而是源于上游的供应商和制造商。

这一发现带来了根本性的改变。这意味着该品牌可以停止对那些无关紧要的环节进行优化。其自身运营的环保程度已经比基准水平高出90%。取而代之的是，它可以将精力集中在真正能产生实质性影响的领域。

但问题在于：如果你不了解供应链，就无法推动变革。如果你不清楚供应商的能力、制约因素和路线图，就无法与他们合作推进减排。如果你下个季度还在四处物色成本最低的替代方案，就无法要求他们投资进行昂贵的升级。

长达数十年的供应商关系如何成为竞争优势

迅销集团的许多制造合作伙伴与其合作已有数十年之久。这并非可持续发展的宣传点，而是一种结构性优势。

不妨将长期的供应商关系视为企业发展的“复利”。一家知道五年后你仍会向其采购的供应商，其投资方式将与仅参与合同竞标的那家截然不同。他们会投入资金进行能效升级，会更新技术，会对团队进行培训。他们做决策时会着眼于未来，而不仅仅是下个季度。

“着眼长远而非频繁更换合作伙伴，对从煤炭转向天然气等转型产生了巨大影响，因为他们清楚未来的发展方向，”柳井表示。“他们能够清晰了解我们的运营情况。我们拥有共同的愿景，并携手努力实现目标。我们的团队并非一年仅讨论一次问题，而是每天都在现场进行沟通。”

这就是供应链数据如何转化为商业战略。当您能够清晰掌握供应商的能力和限制时，双方便可共同规划投资。当供应商了解您的长期承诺后，他们会积极推动能够大规模实施的解决方案，而非临时性的权宜之计。

对供应链的核查和深入理解，正是真正实现转型的企业与仅停留在表面运营的企业之间的区别所在。这也是真正实现气候目标与假装会实现目标之间的区别。

当供应链数据不再仅仅是合规工具，而是成为业务杠杆时

迅销集团在那次纽约聚会上所展示的，正是Worldly 每天亲身经历的： 供应链智能并非成本中心，而是营收驱动力。

“如果你无法证实自己的说法，那不过是营销噱头，”伯恩斯坦说道。这种区分至关重要。关于原材料来源、生产方式以及成本（包括实际美元成本和环境影响）的数据，能让品牌：

• 降低风险 通过在供应商面临危机之前识别出存在风险的供应商，从而降低风险
• 控制成本 通过了解实际生产成本和提升效率的机会
• 更快地扩展规模 通过在不同地区复制行之有效的供应商关系
• 根据监管要求作出回应 以证据而非估算值作为依据
• 讲述一个真实的故事 基于真实数据

品牌的真实性源于对承诺的践行。而供应链透明度正是实现这一点的关键。